3M，全称明尼苏达矿业及制造公司，是世界知名的多元化科技创新企业，创建于1902年，总部位于美国明尼苏达州的圣保罗市。

美国的3M公司在电子和日用品领域当中持续创新。在它一百多年的发展过程中，它已经拥有了多达6万多种的产品。涉及的范围包括了：医用、通信、运输、教育等各个方面。作为世界500强的3M在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和地区销售，代表性产品有汽车用品、清洁用品电子组件等。

2020年5月，位列2020福布斯全球企业2000强榜第195。2021年8月20日，2021胡润世界500强发布，3M以7,510亿元人民币价值排名第119。

中文名：3M

国家：美国

年营收：32184百万美元(2020年)

员工人数：94987人(2020年)

企业领导：Michael F. Roman(首席执行官)

年利润：5384百万美元(2020年)

公司性质：跨国企业

总部地点：圣保罗市

成立时间：1902年

经营范围：建筑商业、教育电子和通信等

公司官网：www.3m.com

股票代码：NYSE：MMM

3m

3M（3M Company）是全球性的多元化科技企业，成立于1902年，总部地点为美国圣保罗市。旗下产品涵盖家庭用品、医疗用品等。

3m

3M公司1902年始创于苏必利尔湖畔的小城——明尼苏达州的图哈伯斯（Two Harbors）。五个生意人为了寻找砂轮磨料，来到这里开采矿床。然而，这里的矿床却被证实为几乎没有多大价值，于是刚刚设立的明尼苏达矿业与制造公司很快就搬迁到了附近的德卢斯（Duluth），专门从事砂纸产品的制造。

五位来自明尼苏达州北部的勤勉而执着的生意人，虽然拥有不同的背景，却共同创立了3M公司。他们投资开采用于砂轮磨料的矿产。与二十世纪初的许多公司一样，3M也是先成立公司，后进行调查研究。面对失败，他们并不气馁，最终将这笔投资变成了利润丰厚的风险投资。

经过多年的奋斗，3M公司终于生产出了高质量的产品，并建立起了供应链。新的投资者被吸引进来，如Lucius Ordway，后者在1910年力主将公司搬迁到了圣保罗。早期的技术和营销创新开始取得成功，1916年，公司首次实现分红，每股6美分。

世界上第一种防水砂纸在二十年代初被成功开发，可降低汽车制造过程中空气的粉尘污染。

1925年公司迎来第二个重大里程碑，年轻的实验室助理Richard G. Drew发明了遮避胶带，公司向多元化迈出了创新的一步，这也是Scotch®压敏胶带系列产品中首款产品。

在随后的几年中，随着技术进步，公司又推出了用于纸盒封口的Scotch®玻璃纸胶带，很快人们就发现了其数百种用途。

在四十年代初，3M开始为二战生产国防材料，因此而开发出了更多新产品，如用于高速公路标识的Scotchlite™反光膜、录音磁带、纤维胶带等，3M也是从此时开始研制胶印版，从而进入了平面设计领域。

五十年代，3M相继推出Thermo-Fax™拷贝工艺、Scotchgard™织物保护材料、录像带、Scotch-Brite™清洁垫以及若干种机电新产品。

干银式胶卷于六十年代问世，这一时期推出的还有照相产品、无碳纸、投影系统等，同时保健产品业务迅猛增长，医疗和牙科产品大量问世。

在七、八十年代，制药、放射学和能源控制等行业的市场进一步拓展。

在八十年代，3M推出Post-it®报事贴，从而开辟出一个全新的市场门类，从此改变了人们的沟通和办公方式。

九十年代，公司销售额突破150亿美元大关。3M继续开发一系列创新产品，包括免疫反应调节剂、用于电子显示器的增亮膜，以及用于喷墨打印机、手机和其他电子设备的柔性电路等。

2004年，销售额首次突破200亿美元，创新产品为增长作出了重大贡献。新近的创新包括Post-it®超粘报事贴、Scotch®透明管道胶带、用于LCD电视机的光学薄膜和新的Scotch-Brite® 清洁产品，该产品可针对各种清洁作业的需要提供适当的擦洗力。

2007年，Scotch-Brite™品牌推出了首款内置漂白剂的一次性卫生间清洗刷。作为改善家居环境典范的其他创新产品也不断相继推出，如用于角落和铰链的Scotch-Blue™油漆工遮蔽胶带和设计用于去除家具宠物毛发的Scotch™ Fur Fighter™手握毛发吸附清洁器（2008年）等。

2008年，3M科学家们开发出突破性的超紧凑LED照明投射引擎，可与个人电子设备进行整合，包括3M™ Micro Professional Mpro 110投影仪，该产品此后又发展出了更新换代产品并带来了技术的改进。同一年中，正当流感等潜在的公共卫生紧急状况引起全球重视之时，各种3M口罩成为第一批获得美国食品和药品管理局批准可被公众使用的产品。

2009年，3M的医疗保健业务部推出了3M™ Littmann®3200型电子听诊器，这是一种下一代听诊设备，能够运用蓝牙技术向软件无线传输心肺和其他身体器官的声音，以作进一步的分析。这一年，3M创新的足迹不仅涉足医疗保健行业的远程医疗领域，而且在研磨产业中也推出了3M™ Cubitron™ II纤维磨轮和金属加工带。该产品采用专利的陶瓷研磨颗粒技术，其结构将磨料的使用寿命延长了达三倍之多。

2010年，随着更多节能运营举措的出台，3M连续第六年赢得能源之星（ENERGY STAR®奖，同时大量的创新产品在环保上非常具有优势，体现了公司坚持可持续性的承诺。

2011年，3M公司联手IBM，于当地时间7日宣布将共同开发一种新的粘接材料。该材料可以帮助芯片塔密集叠放，进而实现半导体的3D封装。

2012年，3M公司与立邦公司(Nippon Paint)今日于立邦中国总部举行签约仪式，宣布双方正式建立战略合作伙伴关系，以渠道推广和技术研发进行优势互补，为未来在中国市场的长久发展实现合作共赢。

2012年，3M的可再生能源部与Gossamer Space Frames公司联合推出全世界最大的槽形太阳能阵列，使用的是3M™ Solar Mirror Film 1100太阳能镜膜，用以集中太阳能。

2013年，3M公司与国内领先办公用品企业齐心办公在深圳签署战略合作协议，双方将正式在产品、渠道等多个方面展开全方位合作，实现优势互补，从而透过更便捷的渠道为国内外文仪用品消费者提供具有国际水准的高品质文教产品。

在中国

3m

1984年11月3M中国有限公司注册成立，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，截止2012年，在中国投资超过85亿人民币。

3M在中国累计投资超过12亿美元。3M公司在中国建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处、4个技术中心, 和一个研发中心，员工超过8200人。

3M公司的办事处分别位于上海、北京、广州、天津、杭州、南京、苏州、沈阳、成都、武汉、福州、深圳、青岛、重庆、西安、昆明、大连、乌鲁木齐、郑州、厦门、济南、宁波、无锡、长春、长沙、合肥、太原等。

3M较早被中国认识应该是在上世纪80年代初，那时候用来存储数据的磁盘很多就是3M公司的产品。大规模“品牌推广”则是在2003年春夏之交的“非典”期间，产自3M公司的N95口罩一时间成为人们的集体记忆。

2021年11月，3M 宣布公司投资数千万元，在其位于苏州的工厂中设立一条半导体研磨盘生产线。该项目的顺利落地标志着 3M 成为半导体 CMP（晶圆表面化学机械平坦化）研磨盘细分领域内，首个实现中国本土化生产的外资企业。

3M中国有限公司是3M公司的全资附属子公司，于1984年11月在上海注册成立，至今已有36年的历史，是经济特区之外成立的第一家外商独资企业，在中国投资超过三亿美元，也是上海市第一家外商独资企业。现阶段3M公司在中国建立了十一家公司、十九个办事处、三个技术中心，和一个研发中心，六个生产基地，员工超过4,400人。

中国研发中心

3M 中国研发中心的前身为成立于1994年的3M中国创新中心。十多年来秉承3M著称于世的创新精神，以创新为本，在42个核心技术平台上不断开发新产品，以满足中国市场和客户的要求。服务于化工、电子、通讯、医疗、交通、安全、消费等各类市场。致力于高科技攻关项目及本土化产品的研发，为客户提供从技术服务到新产品开发，从解决方案到流程设计的全方位技术支持。

3M中国研发中心现有技术人员330多位，其中博士26人，硕士 132人，本科137人。至2007年，将超过500位技术人员。另外在北京、广州、苏州设有技术中心。

随着3M中国有限公司的快速发展，3M中国研发中心也在进一步从各方面快速提升自身的技术能力。投资4000万美元兴建的世界级3M中国研发中心于2006 年6月29日在上海漕河泾经济开发区正式落成并投入运营。作为3M公司全球第四大研发中心，3M中国研发中心占地约1.6万平方米，拥有40多个国际一流水平的实验室，包括3M全球第一家11万伏高压实验室。在这里来自不同专业领域的3M研发和技术人员将进行多元化技术领域的交流和研究，并将其转化成适合中国市场应用领域的新产品，满足中国客户日益增长的需求。同时通过引进全球先进的技术平台，快速推进本土的新产品研发速度，最大程度地体现3M的创新力。

3m 获奖

2016年7月26日，公司发布的第二财季季报显示，净利润12.9亿美元，合每股收益2.08美元，较市场预期高出1美分；营收76.7亿美元，同比下降0.3%，较市场预期低4000万美元。

2017年10月，3M发布2017年第三季度业绩报告。报告显示，3M第三季度每股收益2.33美元，较去年同期提升8.4%。销售额达82亿美元，按美元计算较去年同期增长6.0%。源于业务内生成长的本币销售增长6.6%，资产剥离使本季度销售降低1.2%，外汇折算导致销售同比增长0.6%。

3m公司

严格遵循正直、诚实的商业操守

以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求；

持续发展，为股东提供可观的回报；

尊重社会和自然环境；

尊重员工价值、发挥其潜力、鼓励创始力和领导力；

成为备受尊崇的企业楷模。

公司愿景

3m公司

3M以科技举百业

3M以产品兴万家

3M以创新利个人

3M承诺通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。对我们来说，这意味着在满足当今社会需求的同时，为后代营造更好的发展空间。

周昶：3M大中华区交通运输与电子产品事业部高级副总裁

作为世界500强的企业之一，3M公司被评为全球最佳表现50强之一，“全球最具创新精神的20 家公司”之一。分别获评《Booze&Co.》全球最具创新精神企业（第3位），《福布斯》“全球最受尊敬公司”（第4位）；《InterBand》“最佳全球绿色品牌(第2位)”,《Barron’s》最佳上市公司(第7位), 8次入选美国能源署能源之星®“持续卓越奖”。公司在 2012年财富世界500强排行榜排名第368位。

2016年10月7日，Interbrand发布了《2016年全球最佳品牌》，3m排名第59。

2017年6月7日，2017年《财富》美国500强排行榜发布，3m排名第94。

3m

2017年7月20日，《财富》世界500强排行榜发布，3m排名第361。

2018年1月10日，2018年C-NPS家电产品和信息通讯产品行业TOP3品牌：3m以178分获得净水器第1名。

2018年1月，《财富》杂志发布“2018年全球最受赞赏公司排行榜”，3m排名第21。

2018年5月21日，2018年《财富》美国500强排行榜发布，3m公司排名第97位。

2018年6月，福布斯全球企业2000强榜单发布，3m排名第214。

2018年12月18日，3M入选2018年度(第十五届)《世界品牌500强》排行榜，排名第86。

2019年1月25日，3M在《财富》杂志发布的“2019年全球最受赞赏公司排行榜”中排名第27。

2019年5月28日，Gartner公布了2019年度全球供应链25强榜单，3m排名第17。

2019年7月22日，财富中文网发布了世界500强排行榜，3m公司排名第380。

2019年10月，3M以90，35亿美元品牌价值名列2019年全球品牌100强榜第64位。

2020年1月，2020年《财富》全球最受赞赏公司榜单揭晓，3M位列29。

2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，3M排名第210。

2020年5月，位列2020福布斯全球企业2000强榜第195。

2020年8月10日，《财富》世界500强排行榜发布，3M公司位列第389位。

2021年5月，《2021福布斯全球企业2000强》发布，3M位列第180名。

2021年6月2日，3M位列2021年《财富》美国500强排行榜第96名。

2021年8月2日，2021年《财富》世界500强排行榜发布，3M公司位列第382名。

2021年8月20日，2021胡润世界500强发布，3M以7,510亿元人民币价值排名第119。

2022年5月12日，《2022福布斯全球企业2000强》发布，3M位列第226名。

随着时间的推移，成功公司的规模日益扩大，但它们的商标往往变得越来越简单。3M公司及其标志就是这样的一个例子。今天该标记由SiegeI&Gale设计，它已在世界各国使用了将近四分之一个世纪。

1906年：第一个3M商标的特点是包含了公司的全名、地址和一个菱形这个菱形位于商标的中央·其上注有"3MCo."字样。

1926年：在公司的前50年历史中商标换来换去，没有多少闪光之处，也没有太多的变化。

1937年：当前所用标志的字母组合出现。

1938年：一年后，这种字母组合又消失了。

1942-1948年：该字母组合又出现了，有时带有一个连字号，有时不带。

1950年：一种椭圆形的设计出台了。设计者，设计原因已无从得知，但在当时它很快获得了广泛的使用。

1951-1960年：在没有标准手册指导如何使用的情况下，椭圆形设计的各个变体一时繁荣起来。有时·椭圆以实体形式出现；有时，椭圆又完全消失了。在3M庆祝自己的50周年纪念日时标志上添加了月桂树叶。

1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates设计公司制作了一个权威性的标志·它将公司和其业务统一在同一个标记下。设计的结果是一个四四方方的带衬线的3M符号·其工业外观为它赢得一个呢称“铅管工哥特体”。

1961年：伴随着新标志的出现，设计单位也给出了一份包含该标志四个变体的手册。这一手册以荷兰艺术家PietMondnan的几何油画为基础。

1977年：当3M标志的变体由于公司不同部门的需要而增多时，设计单位Siegel&Gale开始重新设计标志以期解决这个问题。设计结果是简化到极点的字母组合3M：衬线消失了，口号也不见了。甚至，3和M之间的空隙也被去掉了。标志的颜色则选用红色，以表现一种力量感。

全球销售额：212亿美元

海外销售额：129亿美元（占总额61%）

3M在全球60多个国家和地区设有分支机构——有29个国家具备生产线，35个国家设有实验室 3M向全球近200多个国家的顾客们提供多元化及高品质的产品及服务 全球有超过6万9千个员工。

2023年2月，据TheElec报道，预计在未来两到三年内，用于半导体生产的冷却剂市场将发生巨大变化。这是因为全球最大的冷却剂生产商3M已宣布，将根据环境法规在 2025 年之前停止生产冷却剂。

美国明尼苏达矿业制造公司（3M）是一家拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业，成功之处在于其企业的4季管理办法。

4季管理系统的要点在于任何企业要想在快速变革的环境中获得成功，它都必须以适宜的战略为聚焦点。能够娴熟驾驭上述4个管理阶段的企业，就能够以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业，就能够针对整个利益相关者市场、针对经济、社会和环境需求做出更好的响应和适应。

管理创新阶段

在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。

创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。

3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”

事实胜于雄辩！许多企业都拥有这样一个历史人物，他将企业远景引入公司，成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麦克奈特（William L. McKnight）就是这样一位历史人物！在1946~1966年担任公司董事长期间，麦克奈特反时尚行之，在公司内部实行分权，并对创新者和敢于冒风险者实施奖励，即使当他们对公司内部的优先考虑事项形成挑战。他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身产品的创新活动：与其让别人蚕食，还不如自己吞噬——麦克奈特这样认为。他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一！

3M公司是一个大社区，信任在组织内外广为传播！员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质：机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。

管理成长阶段

在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话，那么他们根本无法享有杠杆效应。

在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。

促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。

为了筛选具有成长潜力的种子，3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见，3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品，3M集团发现只要对产品不断实施改进，就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间，这创造了3M公司只需遵循的开发路径。

随着时间的推移，这一路径逐步促使了“3M体系”的实现：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。麦克奈特公然宣称，3M公司是一个鼓励“建设性违抗”（productive disobedience）的企业。他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话，这种主动性不可或缺、至关重要！”麦克奈特如是说道。

为了使这一理念正式化，3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。

3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核：技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施，拥有良好创意的准企业家（Intrapreneur）还必须至少招聘2名志同道合者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起，3M集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长！

上面都是理论之道。就实践而言，新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多，由45 个分支机构完成。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程在产品、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言， 3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。

管理改善阶段

在持续改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。

在该阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。

为了保持组织的活力，学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观，必须对自己长远的目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。

在改善季节，3M公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。

3P的成功，不仅仅对3M公司，而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞。自从1975年以来，4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生，节约额大约为8亿1千万美元。

随着时间的推移，3P理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3M公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3M公司成为首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一个流程，在新产品开发中应用得日趋广泛，其目的是为了降低设计、生产。2001年，3M公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。

自从1990年以来，3M公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%，垃圾产生率也降低了35%。

管理衰退阶段

在衰退期，企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中，但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。

此阶段，最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。上述要素犹如一种结构，能够有效的使公司和员工在危机时期同舟共济！

此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手，并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意。通过广泛重组实现成本削减和资本激活，同时，公司实行的市场营销努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。

要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环，必须全面认可公司的使命和目标。此外，领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。

在对衰退期的管理中，3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后，模仿者经常亦步亦趋。久而久之，经验使得生产流水线化，竞争也降低了商品价格，最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化，成功地避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力，“15%规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的体系居功至伟！

4季管理系统既简单，又具有深远革命意义。每个企业都是一个鲜活的生物体：出生、成长、成熟和衰亡。每一阶段都与众不同，同时每一个阶段也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色，都能够在变革中依旧赢利，企业必须娴熟驾驭上述4个季节。

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。

创新的文化

新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

创新的机制

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

创新的管理

在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。

在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。

3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元产品发展策略。

3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。《财富》杂志对于这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”

3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所。

保证年轻创新斗士

在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。

“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。

一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。3M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。

制度可以激励人心

3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那么，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。”

假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者。

英雄式的款待

创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任董事长莱尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。

在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。罗伯茨经过观察后说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。”

而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”

不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。

不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支持，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。